Leonardo: Olá meu nome é Leonardo de Souza country manager da Robert Walters Brasil. A Robert Walters é uma empresa global de seleção de executivos e temos muito orgulho em conversar com Daniel Espolaor no terceiro episódio do nosso Latam Leadership Podcast e o primeiro episódio feito aqui no Brasil. Periodicamente teremos um convidado para conversar conosco, dividir suas experiências e desafios certamente nos trazer dicas e insights valiosos para descobrirmos e exploramos nosso potencial. Os episódios do Latam Leadership podcast podem ser acessados em diversas plataformas como Spotify, Apple Podcast, Google podcast e também em nosso website www.robertwalters.com.br. Você que nos escuta, não deixe de nos acompanhar pelo nosso site e também pelo LinkedIn. Nosso convidado é o Daniel Spolaor diretor de Recursos Humanos América do Sul da Ambev. A Ambev é uma empresa brasileira, uma das 15 maiores empresas do país. Faz parte do grupo AB InBev a maior cervejaria do mundo. Além de cervejas a Ambev produz outros tipos de bebida também, como refrigerantes, sucos e energéticos. Um grupo que no Brasil conta com cerca de 30 mil colaboradores. Daniel é formado em Administração de Empresas pelo Ibmec com pós graduação em negócios pelo Insper e está na Ambev há 12 anos. Bem vindo ao mineiro Daniel. Estou muito contente em tê-lo aqui conosco conversando nesse primeiro episódio Brasil do Latam Leadership Poscast. Muito obrigado.

Daniel: Legal, Leonardo, primeiro muito obrigado pelo convite. é um prazer poder contribuir um pouquinho e trocar um pouco de experiência e aprendizado com vocês.

Leonardo: É um prazer e um orgulho pra gente.

Leonardo: Você ocupa a cadeira número um dos recursos humanos em uma das principais empresas do país e uma trajetória longa construída com muito muito esforço. Interessante é que a sua carreira não começou na área de recursos humanos apesar de você estar bastante tempo aí atuando nesse nessa área. Conta pra gente um pouquinho sua trajetória profissional desde lá de Minas até esse momento.

Daniel: Eu já trabalhei um pouco o dia todo mas eu acho que o ponto da minha carreira é RH mesmo. Já trabalhei em consultoria, em banco, cuidava de mesas de operações, offshore e depois de migrar para a Ambev e migrei também um pouco para a área financeira. Mas acabou que recebi o convite e aí fui trabalhar com RH, primeiro em operações, funções mais básicas e depois em funções corporativas, dei um pouco de treinamento e desenvolvimento. Toquei operações também, então assumi a primeira operação do Rio de Janeiro, 3 cervejarias que nós tínhamos lá e as operações verticalizada também, tudo aquilo que não tem a ver com cerveja, tampinhas de garrafa, fábrica de latas, fábrica de vidro, fábrica de rótulos, depois eu fui convidado para assumir uma operação em uma cervejaria. Então cuidei de uma cervejaria durante um tempo que era uma operação no interior de São Paulo e voltei para o RH para fazer a minha função atual. Olhando aí seis países da América do Sul e fazendo um papel de Business Partner.

Leonardo: Interessante, o seu papel hoje não se restringe ao Brasil e a América do Sul, você falou sete países a gente está falando de quê?

Daniel: Estou falando de Brasil, Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai e Uruguai. Tem uma parte interessante dessa história porque é o nível de maturidade tanto do nosso negócio nos países. O momento em que cada país atravessa e um pouco da conexão disso com a sociedade e uma comunidade local e isso faz com que faça com que o trabalho fique muito mais interessante. Eu diria que muito mais emocionante e diferente ao mesmo tempo um mercado maduro de cerveja como o Brasil e Argentina por exemplo. Mas as tensões sociais são outras o perfil de consumo é outro. A gente tem um mercado em expansão que é o Chile e acha que a gente talvez seja o segundo player no país. E aí a gente tem que construir uma reputação, tem que construir uma marca empregadora que atraia os talentos. Assim, bem diverso, mas super instigante.

Leonardo: Olha Daniel, tenho uma pergunta aqui que eu guardei pra fazer para você logo no início da nossa conversa e é quase que inevitável né.

A cultura Ambev, ela se tornou algo em si, que define algumas características do ambiente competitivo, de alta performance e muito meritocrático. Mas é um termo que muitas vezes está associado a questões não tão positivas, de repente um ambiente de competitividade que não é tão saudável ou humanizado algo como um misto que demanda é mais que dedicação exclusiva em detrimento de outros aspectos da vida o quanto essa descrição dos pontos positivos e negativos que eu contei o quanto isso é preciso atualmente.

Daniel: Eu acho legal você perguntar sobre a cultura da AmBev, ela é uma cultura que vem de uma soma de muitas culturas. Acho que a primeira percepção que a gente tem principalmente aqui no Brasil onde a operação é grande e muitos dos nossos fundadores estão na mídia e é uma percepção mais ligada talvez a uma cultura de mercado financeiro e incentivos financeiros, bônus, performance, tudo mais. Agora é legal destacar que essa cultura vem de uma soma de muitas famílias cervejeiras também, então a família da Antártica, família Belgas da Stela Artois as marcas europeias que a gente tem ao mesmo tempo uma cultura americana muito forte vinda da  Anheuser-Busch, da Budweiser que é uma marca mais conhecida então você mistura um pouco disso tudo e a gente foi evoluindo com o tempo no entendimento do que era a realidade de cada cultura de cada empresa e como que isso fazia com que o nosso negócio fosse um negócio melhor à medida que essas culturas eram somadas. Acho que é um negócio de aprendizado e ao mesmo tempo mistura uma cultura mais acelerada de performance vinda aqui do Brasil com uma cultura e tradição de várias empresas centenárias cervejeiras muito vinculadas às suas comunidades as marcas a tradição cervejeira, mesmo no Brasil no caso da Antártica e que permanece no grupo. Então essa a primeira coisa, a gente é uma fusão cultural muito forte mas tem uma coisa muito evidente para mim que é a percepção das pessoas que conhecem a Ambev por dentro versus a percepção das pessoas que vêm essa aura de cultura Ambev mais externamente. Acho que tem uma meia culpa nossa que a gente historicamente aqui no Brasil a gente é uma empresa mais fechada e eu acho que parte da transformação que a gente vai falar hoje desse processo de abertura da Ambev.

A gente nota que as pessoas que conhecem a Ambev por dentro têm uma percepção e as pessoas que conhecem mais superficialmente ou conhecem as lendas vamos chamar assim, têm uma percepção totalmente diferentes. Normalmente quem conhece a gente tem uma visão super positiva sobre o negócio e eu acho que essa visão positiva é aquilo que a gente deveria destacar. A primeira coisa é uma cultura de dono. Talvez seja o fato mais marcante, quando a gente fala de identificação exclusiva e essas mídias todas estão falando de gente muito apaixonada pelo negócio. Só acho que é o fator mais fundamental. É uma cultura de dono a gente cuida como se fosse um pequeno negócio, que é nosso, que as consequências são nossas, que a gente quer viver os louros mas a gente também quer aprender com os fracassos então é cuidar do negócio como se fosse nosso. E efetivamente é. E a meritocracia vem disso a cultura de formar gente, um pai plano de liderança muito forte e é uma cultura muito sólida com visão de longo prazo mas sem aquelas armadilhas para tomar decisões que talvez com o tempo vão prejudicar o negócio mas que num primeiro momento parecem decisões certas. Essa é a nossa cultura. Mas a gente está provocando um pouco na projeção daquilo que a gente gostaria de ser para o futuro. A gente tem muito orgulho e honra muito o nosso passado e tem muita coisa que vai ficar disso tudo mas a gente também é uma cultura em transformação e a gente quer provocar alguma mudança para agora, pelos próximos anos.

Leonardo: Engraçado você ter comento que existem percepções diferentes. De certa forma é uma situação natural. Percepção diferente de quem está dentro da empresa de quem não ta dentro da empresa. Mas o ponto interessante nisso é que quem está fora da empresa começa a perceber esse movimento de transformação na Ambev, não sei, você me corrija se eu tiver fazendo uma leitura precisa de quem está fora, a visão de que alguma coisa está acontecendo, uma mudança está acontecendo na Ambev e vocês começam a se tornar cada vez mais uma referência de benchmark na aplicação de novas soluções ligadas à tecnologia aplicada a pessoas. Acha que no contexto isso é verdade? Existe ainda um movimento aí um pouco diferente principalmente na introdução de novas soluções e novas tecnologias? Você pode falar um pouco disso, talvez dar algum exemplo?

Daniel: Claro. Acho que o principal, essa percepção é fruto de uma abertura ainda maior que a gente vem provocando, a gente vem se provocando a ser mais aberta a dialogar mais. Então eu acho que isso ajuda sim a gente, a gente tem evoluído no sentido de colocar realmente as pessoas no centro, mas pela ótica delas, assim de uma maneira geral todos nós fomos criados em uma cultura de gestão que é muito de Comando e Controle. Vamos chamar assim com esse modelo de metas esse modelo de performance, era o modelo da Ambev no passado e a gente vem mudando mas é o modelo de muitas empresas a gente foi, a gente é condicionado a enxergar a figura do líder como aquele líder Conquistador, herói e eu acho que o orientador sim mas muito de comando das nossas referencias de liderança são muito associados a heroísmo assim, e a gente está tentando mudar esse espectro que a gente quer fazer é, eu construí uma empresa com uma cultura muito mais colaborativa em que as soluções, elas estão espalhadas entre as pessoas, e não vindas daquele líder visionário. Para você fazer isso, você precisa construir todo um ambiente cultural, das pessoas se sentirem à vontade, delas quererem compartilhar as soluções, as ideias ou mesmo compartilhará os erros e aprendizados. E obviamente quando você coloca tecnologia associada a isso você tem uma forma muito poderosa. Então essa é a transformação que a gente quer promover primeiro. Muito vinculada a valores, uma cultura de mentalidade de crescimento ou uma cultura mais colaborativa, a cultura menos Comando e Controle, é uma cultura fundamentalmente de segurança psicológica que é o seguinte, eu ter um ambiente em que as pessoas se sintam à vontade para dividir suas ideias, suas percepções, seus erros, seus sucessos ou fracassos se sintam à vontade para dividir sem ser julgadas.

Esse é um primeiro fator mas poxa como é que eu crio um ambiente muito mais colaborativo em que as ideias afloram e que eu consigo capturar essas ideias e transformar esse valor para o negócio? Hoje eu preciso de tecnologia nas minhas ferramentas de interação de comunicação, tem que ser muito muito aprimoradas, eu preciso ter um ecossistema em que eu consiga registrar e capturar todo esse conhecimento disponível para as pessoas e aí que entra a história da tecnologia. Eu acho que o caso mais concreto que a gente tem é a do Rio de Janeiro. A gente há dez anos atrás começou no que a gente chamava de comitê de gente, ainda chamam, que é o seguinte, vão colocar o usuário no centro. Vamos colocar o operador, o supervisor, os gerentes, na condição em que ele propõe as soluções de melhoria do ambiente que ele gostaria de ter. E ele propõe quais são os problemas que ele gostaria de resolver. A gente criou um comitê com poder de decisão e começou a fazer esse trabalho. Esse trabalho vinha desde soluções e ambientes de trabalho de experiência das pessoas mais físicas como ambiente de trabalho até a projeção de carreira, treinamento, desenvolvimento e tudo aquilo que é mais aspiracional. Isso vem há dez anos, a gente se reúne mensalmente para essas discussões. Só que o fator tecnologia vem entrando nessa discussão e muitas das soluções e muitas das coisas que a gente gostaria de construir só foram possíveis porque a tecnologia entrou.

Analogicamente talvez a gente não tivesse conseguido.

Leonardo: Deixa eu ver se entendi, especificamente foi interessante esse caso.

Atualmente, como exemplos da operação no Rio de Janeiro, tem os profissionais de todos os níveis, eles têm as ferramentas para se manifestar, para colocar suas ideias, para colocar suas sugestões dentro de um ambiente já digital. É por ai?

Daniel: É lógico que as soluções são mais digitais e que as discussões elas são mais analógicas, o que a gente fez lá no Rio, primeiro a gente analisa os problemas das pessoas. O professor Falconi ensinou isso para a gente. O Maslow é muito famoso né, gente fala da pirâmide mas muito mais gente descobriu que ele nunca falou de pirâmide, ele sempre fala que as necessidades humanas, elas meio que são mais ou menos latentes, dependendo do momento que você está vivendo na sua vida. Só que sempre com a ótica do grupo né. O grupo se sente bem, as pessoas se sentem parte desse grupo para se desenvolver com hábitos saudáveis mas a gente faz sempre a análise por essa ótica. Então a gente sempre reúne as pessoas para discutir quais são os problemas delas, são grupos locais e metodologia, a gente traz gente que é especialista em pedagogia e aprendizado de adultos, a gente traz neurocientistas e uma série de coisas para discutir os problemas pela ótica das pessoas, não pela ótica dos gestores, nem pela ótica do grupo. A gente veio fazendo isso de um tempo para cá o que a gente percebeu, vamos falar de um dos fatores que eram mais evidentes para as pessoas.

Essa questão da meritocracia é muito vinculada às vezes à decisão do gestor então a percepção dos gestores de que uma pessoa merece mais do que outra, e o que as pessoas queriam muito é, me coloquem em pé de igualdade. A meritocracia depende muito do ponto de partida de cada um. Me coloca em pé de igualdade me dá condições iguais. Eu quero mostrar que eu tenho potencial, que eu posso crescer. Uma das soluções que a gente adotou lá e aí sim com tecnologia foi poxa, como é que a gente consegue medir o potencial, as habilidades, as capabilidades das pessoas. Sem ter um viés de um gestor, o gestor ser parte do desenvolvimento da pessoa e não ser o passo da decisão sobre a carreira da pessoa. A gente trouxe inteligência artificial por exemplo, e hoje a gente consegue fazer um plano de carreira, uma trilha de conhecimento que as pessoas vão progredir na sua carreira, baseado no quanto elas se desenvolvem e não baseado na percepção do gestor. Sem inteligência artificial a gente não ia conseguir fazer isso nunca. Então esse é um pouco da alavanca da tecnologia.

Leonardo: Agora até tem um ponto que me chamou a atenção do que você falou, a tecnologia a gente vê alguns exemplos de como ela anda ajudando a suportar essa essas mudanças, mas ainda tem muito a parte analógica do mundo que ainda é muito forte, uma comunicação insistente, o convencimento, o amadurecimento dessa novas ideias que continuam sendo essenciais.

Daniel: Eu acho assim, a tecnologia é uma coisa que a gente associa muito às vezes, principalmente quando a gente fala de trabalho a gente associa ao fim dos empregos. Tem gente que tem medo de algum tipo de disrupção de automação, que acabe com aquele emprego, acabe com a profissão. O que a gente tenta fazer com o RH é colocar a tecnologia a serviço das pessoas. A tecnologia tem que melhorar a experiência das pessoas. Então humanizar os processos é super importante. Nem imagina que você passasse o resto da sua sua vida falando com pesquisas online e com robôs, com cursos, com medições de inteligência artificial é uma situação super desconfortável e as pessoas vão continuar no mundo, elas vão continuar nas empresas, então a gente usa a tecnologia para alavancar a experiência delas, para direcionar nossas almas e sempre vai ter o fator humano. O fator empatia sempre vai fazer parte. Então uma pessoa conversando com outra e construindo soluções diferentes juntas e aí sim usa a tecnologia para melhorar a solução e não para substituir as pessoas, acho que isso é fundamental.

Leonardo: Você comentou também que chamou atenção, você citou aqui o tema longo prazo. Aí quando eu reflito sobre o que você falou eu vejo essa transformação cultural no sentido de se criar um ambiente mais colaborativo ou mais colaborativo. Pode se associar aí com ambientes que tenham mais ideias, que seja capaz de se adaptar melhor às mudanças, etc. Eu vejo iniciativas aí que pioram o longo prazo. Como é essa discussão numa empresa que sempre teve essa ligação de resultado, de mercado financeiro? Como é essa discussão interna, esse diálogo entre curto prazo e longo prazo?

Daniel: Eu acho que o curto prazo e longo prazo eles se equilibram na medida em que você tem consistência nas suas ações. Então vamos imaginar um cas externo, a Nespresso foi criada na década de 90, mas ela foi fazer sucesso depois de dez anos que ela foi inventada, no final dos anos 2000 que a Nespresso começou a acelerar. Poxa se a Nestlé tivesse desistido da maquininha, hoje a Nespresso não seria o que ela é, né. Conseguiu ser uma referência de simplicidade, de elegância, de qualidade, consistência. Eu sei que o comprador talvez ele não conecte qualquer item nessa cidade mercado agora mas pode ser que um dia ele se conecte. Você sempre vai ter. Você sempre vai ter necessidades de curto prazo no seu negócio, que é você fazer aquelas grandes marcas uma de suas grandes receitas renderem ao mesmo tempo que você tem que ter um olho para frente e você tem que aprender com a evolução da sociedade do consumidor. Você vai construir essas duas coisas tem que se balancear muito claramente. Então acho que aquela cultura de você ter um ecossistema de inovação em que você vai pegando as melhores práticas e ao mesmo tempo você vai fomentando aquilo ali para que um dia aquilo se conecte com uma experiência que o consumidor está demandando, é uma coisa que você precisa ter nas empresas. Talvez essa não fosse a cultura mais forte que a gente tinha. Então, hoje como é que a gente equilibra, um pouco da gente construiu o resultado com consistência ao curto prazo, para valorizar as marcas e tem muita excelência em qualidade e atendimento e tudo mais e isso vai construindo trimestre né, aquele incentivo do mercado financeiro de você ter esse diálogo mais frequente.

Ao mesmo tempo que a gente também vai mostrando para as pessoas sejam elas interna e externamente que existe uma visão de longo prazo. Qual a direção que a gente quer. As coisas mudam. Eu acho que a discussão clássica mais honesta. Então você tem que falar no resultado de curto prazo sim, é ele que paga as contas mas você tem que falar como é que isso se conecta pra frente e você estrutura seus processos pra isso também. Então isso não é só em discurso, se passa a ser uma verdade. Então você tem uma estrutura de inovação mais forte, você tem uma estrutura de tecnologia investimento e tecnologia de longo prazo e tecnologia já vem com tempo também mais viva e ao mesmo tempo você tem a máquina da empresa funcionando diariamente, entregando caixas e caixas de cerveja por aí, então eu acho que essa dicotomia que a gente tem que lidar, mas esse discurso ele tem que estar vivo, organizacionalmente com isso mas você tem que começar a falar disso para as pessoas também e tirar um pouco dessa pressão do curto prazo e mostrar muito mais a direção, muito mais o propósito e o caminho é mais ou menos esse.

Leonardo: Ficou com a percepção de que muita coisa foi feita. Acho que me parece a leitura que trabalhei para animar nos tempos que estamos vivendo, esses ajustes, transformações, mudanças que sobre as quais a gente está falando. Mas imagino também que o trabalho não tenha acabado né, nunca acaba, e da pra pontuar, quais seriam os próximos passos, o que você imagina, quais são as expectativas de próximas entregas nesse contexto?

Daniel: Eu acho que a gente está só começando. A gente tem umas histórias de sucesso que são mais vinculadas com essa ideia que a gente quer construir de longo prazo, de inovação e de conexão com a sociedade, com as pessoas, que são super recentes, e assim a gente tem uma receptividade enorme, então elas dão um pouco do cheiro de como a gente quer construir as coisas para a frente. Vou dar alguns exemplos mais recentes né. Quando a gente fala da nossa abordagem de tecnologia para a carreira, esse negócio está dando super certo. Mas a gente tem um grupo específico. Então poxa, como é que a gente amplia e a gente inclui isso em discussões de diversidade e inclusão, então poxa, eu falei muito do ponto de partida, todo mundo teve as mesmas oportunidades, todo mundo chegou aqui do mesmo jeito, isso não é verdade. Meritocracia é uma coisa muito mais ampla que a gente tem que considerar as diferentes realidades. Poxa, como é que a gente alavanca isso em altíssimo nível, ouvindo as pessoas e construindo coisas que façam sentido pra elas. Um exemplo recente é o nosso programa de trainee. Hoje nosso programa de trainee removeu todas as barreiras de inglês, de formação de cursos ou faculdades específicas, a gente vem removendo há algum tempo e agora a gente terminou de fazer isso. Hoje as inscrições explodiram, mas olha que bacana, essa é uma tendência mais inclusiva, pois tem a tecnologia associada em formas de comunicação diferentes das tradicionais.

Isso sobre o nosso time e sobre as pessoas que trabalham com a gente. Mas a gente cria uma cultura também de como a gente lida com as marcas de uma maneira diferente então as lives sertanejas super popularizadas, a gente estava por trás. Poxa, é mais entretenimento, menos anúncio e menos propaganda. A gente entende que isso é uma tendência, se a gente oferecer conteúdo para as pessoas ao invés da gente ficar ali tentando vender alguma coisa. Conteúdo tem que ser interessante. Outra tendência é o Zé delivery, a gente mais que quintuplicou a quantidade de pedidos num período super curto de tempo num período de pandemia, mais conveniência e fica mais próximo das pessoas. Cerveja gelada em casa. Isso é só o cheiro. Agora, qual que é a grande tendência na minha opinião, a grande tendência na minha opinião é construir com a sociedade aquilo que são as demandas das pessoas. Eu acho que isso vale para o RH, isso vale para marketing, isso vale para inovação, para produtos. A ótica das pessoas é muito mais importante que a ótica da empresa ao meu ver. Então como cultura, como tendência, o que eu acho que a gente deveria fazer é ouvir muito mais e à medida que a gente ouve muito mais a gente tem um ecossistema de inovação, e sempre vão brotar soluções que as pessoas estão demandando.

Daniel: A gente sempre vai facilitar a vida das pessoas e impactar a vida das pessoas. Eu acho que as empresas elas têm que ter um papel não só de oferecer produto ou serviço mas também de melhorar a sociedade. E eu acho que essa é uma coisa que a gente aprendeu no covid, a gente fez de maneira genuína que acabou repercutindo ações que eram relevantes para o momento que o país estava que os países estavam vivendo, eu vou citar os do Brasil. A gente abriu um hospital em São Paulo, em uma região super carente, deficiente de atendimento. A gente está agora no meio das obras pra uma fábrica de vacina para o covid-19, a gentes doou álcool gel no momento que ninguém comprava álcool gel em farmácia, então quer dizer, foram coisas que a gente usou as nossas cabapibilidades mas que a gente somou um pouco a sociedade. Então acho que esse é o outro papel fundamental que a gente tem que assumir, sempre pela ótica das pessoas, seja pelo que a gente está oferecendo de produtos e serviços, seja pela mudança que a gente quer provocar na sociedade. De tendência eu diria que é isso.

Leonardo: É interessante o conceito, ouvir o cliente entender e compreender aquilo que o cliente faz, é um conceito discutido há muito tempo, fala um pouco extrapolar isso extrapolar está extrapolar no sentido de ouvir seus colaboradores ouvir a sociedade empresa se moldar a tudo isso. Muito bacana

Deixa eu te fazer uma pergunta até mais pessoal.

Há muita coisa nova no segmento, tentando o novo, e você tem uma carreira consolidada, super executiva. Você viveu várias fases, Além de vários drives corporativos você hoje é importante e esse movimento de transformação sobre os quais a gente está falando. O que você particularmente está trazendo disso, que é a essência. O que você aprendeu, o que essa experiência tá te mudando?

Daniel: Legal, Eu acho que, a maior mudança é de estilo de liderança, é aquilo que eu estava falando mais cedo. A gente forjado para uma liderança meio heroica. Tudo aquilo que a gente idealiza de liderança é sempre aquele formato de líder inspirador, que dá a direção, que salva o mundo, é meio isso. Exatamente, assim quando você pega a sociedade é assim, até as histórias que a gente se encanta, mais do que a gente vê no cinema, que a gente vê nos livros, sempre a história do herói incorporando ali uma realização gigantesca. E o maior aprendizado é que não dá para ser herói não é sobre isso sobre como as pessoas vão construir as coisas. As características que a gente quer reforçar a nossa cultura, uma das características que eu estou tentando reforçar no meu comportamento, no meu jeito de tocar o dia a dia são as mesmas, poxa, como é que eu ouço muito mais, como que eu crio um ambiente que as pessoas se sintam muito mais à vontade para trazer as ideias, trazer os pontos, trazer os problemas, aquela cultura de você ter medo de falar com os chefes tem que acabar, e isso é sobre mim também, sobre a minha postura com o meu time e com as pessoas que trabalham comigo.

E outra coisa, diversidade e Inclusão, a gente acha a meritocracia um negócio super bacana e eu acho que é um dos valores mais fundamentais para gente transformar a sociedade. Mas poxa, como é que você exerce a meritocracia da maneira mais plena possível, que todo mundo se sinta parte desse ambiente. Não que a meritocracia seja para alguns grupos específicos, que talvez tenham alguns privilégios que fizeram com que determinadas pessoas dessem mais certo do que eu. Então assim, é uma transformação pessoal para mim, é uma transformação cultural e a gente está projetando uma cultura corporativa mas como líder eu me sinto responsável por essa mudança. Eu vejo que eu tenho vários símbolos ou cacoetes ou rituais desse modelo de liderança que a gente quer deixar para trás. Problema nenhum. A gente tem orgulho de tudo que a gente construiu. Eu tenho orgulho de como eu construí minha carreira mas eu entendo que para o futuro, eu preciso exercer uma função muito diferente, é uma evolução pessoal para mim e esse é o grande aprendizado.

Leonardo: Bacana, muitíssimo obrigado. Em meu nome e em nome da Robert Walters, estamos super agradecidos de ter você nesse Podcast. A conversa foi ótima,  privilégio poder te escutar.

Daniel: Legal pô, super prazer falar com vocês, fiquei super honrado com o convite. Espero que essa seja uma primeira edição de muitas que estão por vir, então é muito bacana ouvir que as pessoas estão pensando e como é que elas estão construindo as carreiras delas, as empresas delas. Vou estar ligado também e espero ter contribuído. Muito obrigado.

Leonardo: Certamente contribui foi ótimo. Olha, espero que vocês tenham gostado desse episódio e esperamos vocês nos próximos episódios do Latam Leadership Podcast.

Muito obrigado.